<吵架才是最好的合作方式？>
為什麼吵架式的團隊合作更促進建設性的討論？柏克萊的Nemeth教授認為，別人的批評不但不會抑止點子的產生，反而刺激點子從各個層面產生，因為不同的意見可以讓參與者更全面地了解別人的觀點，許多從來沒想過的角度反而刺激產生更多的新穎想法。也許批評和辯論一點都不愉悅，但卻總是比較有生產力。
另外一篇紐約客文章，特寫美國最大的避險基金Bridgewater Associates的老闆Ray Dalio，其中也提到類似的經驗。
Dalio的公司，常被形容成邪教一樣，因為他們的文化特立獨行。Dalio要求員工，不管在什麼會議，不管是什麼職級，講出來的話，一定要有充實的論點和證據，不然任何人都可以正面而直接的批評。Dalio要求的透明文化相當深入，所有的公司內部、外部談話及會議都有錄音，任何人都可以要求借調錄音帶，包含對自己人事升遷在內的高層決定，都可以與聞。也就是說，Bridgewater的員工，彼此之間絕對不在背後講不能在人前講的事情。
很多Bridgewater的新進員工都相當難以接受這種文化，試想，誰能心平氣和地接受別人的批評？誰又能真的不涉個人喜好而進行理性批評？所以不適應而離職的很多，但接受了Bridgewater文化的員工，反而不能適應外面一片虛偽的職場文化。
在決策上，Bridgewater因為都要經過冗長的辯論，所以曠日費時。但Dalio講到一點很重要，他說其實因為所有重大決策都經過仔細辯論，很多應該細究的角度都已經被考慮過，所以Bridgewater很少犯錯。從這看來，Bridgewater的決策過程，一點都不曠日費時，因為一旦犯錯，日後修正的工作，才是真正的曠日費時，勞民傷財。這也是Bridgewater順利躲過2008年金融風暴，並日復一日，年復一年帶給投資人高投資報酬的關鍵因素。
某種程度上，組織硬體的設計上，也要有促進不同意見交流的功能。Jonah Lehrer舉了麻省理工著名的Building 20作為例子。Building 20是因應戰時需要興建的巨大醜八怪，空間設計不但沒有美感，更是問題百出。
但戰後大兵就學法案所帶進的大量大學生，逼得麻省理工把醜八怪拿來充分利用，許多一點關係都沒有的學系，通通塞在一起。包括了電機系、核工系、語言學系等等。因為建築物本身的臨時性格，所以容許這些學系「隨意處置」。因此裝潢上不但創意百出，更因為異質文化在地理上的接近，而激出許多的火花。
有名的Bose音響，就是Bose本人在寫論文時，打混跑到別人實驗室而想出來的點子，而就此創立的公司。當然講到Building 20，不能少掉語言學系的杭士基(Noam Chomsky)，杭大師也把許多個人的創見，歸功於Building 20的特殊地位所給他的創意。
但吵架容易，收尾難。要能確實獲取吵架的好處，團隊本身還要有能吸收吵架壞處的能力。
這就回到我開頭說的，真實世界的團隊合作，其實是獨裁，不是民主。辯論、吵架式的火花交流，帶來的是新點子的產生，問題的得到多方面探討，但如果沒有一個領導人物主持這些辯論，在最後拍板定案，並且把團隊凝聚在一塊，這些吵架所帶來的負面能量是足以把一個團隊摧毀。
這獨裁般的領導工作並不容易，又是另一門學問了。
作者:陳家煜授權刊登.
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