在杜書伍的信念裡，創新沒有捷徑。篤信一步一腳印的聯強，如何雕鑿出自己的最佳公式？

文／洪震宇 天下雜誌284期 2003/10/1

「我很想知道，創新的機制是什麼？」亞太第一大資訊通路商的聯強國際執行長杜書伍自問自答，「創新根本沒有什麼大道理，就是對每件事持續鑽研與改善。」
一直維持古典名士風格，杜書伍的外型裝扮固定不變。已經在神通集團工作近三十年的杜書伍，十多年來，一直維持清瘦身材的他，造型未曾改變過，留小鬍子、穿雙排扣西裝、每天固定抽兩包百樂門香煙來幫助思考。對杜書伍造型印象深刻的意識型態董事長鄭松茂，形容他是「台北最後一個穿雙排扣的男人」。
要維持一致的風格，杜書伍也要花上一些功夫。他每年固定訂做西裝，每天還要修剪鬍子的長度與厚度來維持造型，要讓自己看起來成熟穩重、筆挺有精神。
工作與造型看似不變的杜書伍，反映他的務實與自律。自認沒有耐性的他，每幾個月就想改變做事方法，不會安於現狀，想要尋找更好的解決方案；但是他卻非常專注，不會好高騖遠。
杜書伍在創立聯強國際之前，在神通集團擔任過研發工程師、業務、行銷與總管理處副總經理，還辦過電腦雜誌。這些看似不相關的工作，對杜書伍來說都是環環相扣，為了解決工作瓶頸，他必須跨領域整合，了解不同工作內容。
例如他在業務部門發現行政部門無法配合，為了改善流程，決定主動請調總管理處，解決後勤管理的問題，才能讓業務無後顧之憂。
一步步累積改善的經驗，再將經驗轉換成改善流程的動力，是杜書伍式的創新。
「創新的目的是為了有效益，為新而創新只是醜人多做怪，」習慣捻著鬍子沉思的杜書伍說，「我喜歡用改善這個名詞，我們對知識的了解只是表象，要不斷去鑽研，達到熟練與精準，才能掌握事物的關鍵。」

將經驗轉換、昇華

員工要達到熟練與精準，必須要養成整理分析的習慣，杜書伍藉由建立制度來強迫員工整理、分析再創新。例如聯強有月報制度，每個月各單位員工都要上台進行報告，不是吹噓成績的形式主義，而是從報表數字中檢討缺失以及提出改進之道，要求員工不斷思考改善方法，再透過主管集思廣益，提供協助與解決方案。
杜書伍每個月也要聽三十多位中高階主管的報告。藉由報告，杜書伍養成聯強幹部每月至少整理分析自己的經驗，他在一旁邊聽邊指點主管如何更有能力做事。
比方有位主管報告呆帳的問題，杜書伍認為，呆帳的發生是企業經營必然發生的事情，只要維持在一個安全的比例即可，否則會耗費太多精力去處理呆帳問題。
他建議這位主管要將呆帳金額與營收做百分比的統計，不要用絕對金額，並要求下次報告要用這種分析方法來控制呆帳。
「這要盯三個月，」杜書伍認為，觀念的改變不是一蹴可幾，要透過引導與實做才能改善。
「創新要從環境與個人能力面很扎實地，一步一步改進，不是天天都在過年，過年只有一天，創新往往很久才一次，」他說。
聯強成為亞太第一大資訊通路商，關鍵就是十五年來每天小小的改善，而非耀眼的突發式創新。
創立初期，聯強並不懂物流，甚至連司機薪水行情都不知道。但是聯強卻懂得統計分析，訓練送貨司機每天要詳細記錄跑的路線狀況，包括交通阻塞、交貨不準時的原因，經過一個月的累積分析，找出哪些地段容易塞車，必須繞道，再做成運送效率最佳的送貨地圖。
「這是一種日積月累，服務上的創新，」明基電通總財務長游克用分析聯強的創新方式。

創新在於觸類旁通

聯強花十五年的蹲馬步功夫才有今日的成績，今年五十二歲的杜書伍，也認為自己到了四十歲才豁然開朗，了解創新的關鍵在於不斷的改善、以及觸類旁通的能力。杜書伍的思考特色，就是觀察入微，記錄分析事情的前因後果，拆解成詳細的步驟。
這個縝密的思考來自於他的工作歷練。杜書伍二十四歲進入神通集團之後，更換過不同工作領域，三十二歲擔任總管理處副總經理，看似平步青雲，杜書伍卻形容自己只有睡覺才不動腦筋，其他時間都在工作與思考。
「我的工作量是別人的兩倍，而且工作態度是不挑工作，才增加我的視野與能力，」杜書伍說。
他連生活與休假都在思考如何改善工作流程。他帶女兒去西門町吃蚵仔麵線，看到不斷進出的消費者，讓他體會到流通業的庫存問題，要降低庫存，周轉一定要快，周轉要快，就要有快速的配銷體系，讓聯強開始大力發展運籌系統。他去美國拉斯維加斯賭城，看到頭頂上拍攝中的攝影機，這個設施能夠降低作弊與爭議，讓他在聯強的林口倉儲中心也架設攝影機，如果貨品有問題，可以透過攝影機的紀錄來判斷是經銷商的問題，還是發貨中心的產品有瑕疵。
杜書伍的日常生活也重視效率。他在家裡的垃圾桶一次會套上三、四個垃圾袋，增加使用便利性，甚至在公司內部的EMBA講堂上，還會教導員工如何將西式自助餐吃得美味與有品味。
但是過於注重效率，卻也引發壓縮創意空間的爭議。
除了強迫員工不斷檢討改進的月報，公司狹小的辦公空間，每個區域走道只有六十公分寬，剛好讓一個人進出，也不會因為新增員工重新設計，空間規劃有效率，卻讓人有壓迫感。「制度有壓迫感，讓人不舒服，」一位曾在聯強工作的主管說。
杜書伍卻認為，工作訓練要有模式，就像練武功一樣，從扎實的馬步開始練起，從熟練到專精，才能有觸類旁通的轉換能力，增加思考空間，「沒有制度，只是打不成套的亂拳。」
只有像杜書伍這樣專注投入一個公司、由基層做起、且轉換過同一個集團內三十年的深厚工作經驗的人，才深刻地了解他的公司優勢是什麼？要再補強什麼？只是或許他也要跳出來，保留一段距離看他的企業。

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