文●曾寶璐
　　從第一年營收二十五億，到二○○三年四百五十六億元，十二年來，新光三越營業額成長了十八倍。傲人成績的背後，是吳東興把荒地點石成金的故事。

　　趕在二○○三年十二月三十日，一早九點，新光三越董事長吳東興先在台北信義計畫區Ａ４一千九百二十三坪的土地上舉行動土典禮，十點，又轉往剛啟用的新光三越位於信義計畫區的第三家店〈Ａ９〉主持開幕酒會。

　　從一九九七年進台北信義計畫區開店，六年內，新光三越在這個號稱台北曼哈頓的地區，已有三家店，營業面積達三萬六千多坪，足足是台北一○一購物中心〈Ｂ１～４樓，不含５樓金融中心，實際營業面積一萬二千坪〉的三倍。在統一高島屋百貨、遠東集團進駐信義區之前，吳東興已經卡好位。

　　十二年開十一家店

　　近十年成長最快的百貨集團

　　由新光集團與日本三越各出資五億成立的新光三越百貨，在二○○三年，全省十家店營收規模合計達四百五十六億元，較二○○二年成長一一％，是台灣近十年來成長最快的百貨集團。十二年來開了十一家店，四百五十六億元的營收，是第一年二十五億營收的十八倍。

　　除了在台北信義計畫區占最大最好的立地，六十五歲的吳東興，也早在十年前，就相中台中市七期重劃區內土地，並在二○○○年十月、國內經濟最不景氣時，開出營業面積高達三萬一千六百二十一坪的台中店〈成為當時全台最大的百貨公司。〉

　　原台中荒涼土地

　　創造單店業績一年一百億

　　新光三越台中店開店前，附近還全是田地，吳東興的次子、新光三越副總經理吳昕陽當時帶國外廠商去看，沒人相信這裡能蓋百貨公司。如今，台中店二○○三年營業額已經破百億元，不但是台中的百貨龍頭，單店業績也高居全台灣百貨第二，僅次於台北Sogo忠孝店。

　　開百貨公司，很多人知道「立地」最重要，地點好壞決定生意是否興隆。道理聽起來很簡單，但是，就像投資股票，何時進場？在什麼價格進場？才是最大的學問。

　　早期在新光人壽不動產部門挑選土地投資標地的吳東興，豐富經驗累積出來的選地哲學，讓他走在百貨同業前面，在荒煙蔓草中看到土地未來潛力。以台中店為例，當初吳東興曾看過接近台中市中心的干城車站、英才路附近土地，最後，卻挑上當時最荒涼的七期重劃區。

　　新光三越協理田博才透露，決定買七期重劃區土地時，內部曾經出現過反對意見，但吳東興非常堅持，他認為，這個位置能吸引台中市及周邊縣市人潮，吳東興還親自說服日本三越百貨。事後證明吳東興是對的，台中店如今一年能做到一百億，就是因為位於中港路這個交通樞紐上，顧客從台中縣市、彰化、嘉義等地湧入，這是市區的百貨公司做不到的。

　　吳東興選地三要素

　　規模、交通、停車位

　　選土地看的是整體環境。第一，土地規模一定要大，再來是周邊的交通方便、停車位要多，吳東興看好台中店擁有停車場，過去還有連續三個公家的停車場。

　　至於現在很熱鬧的台北信義計畫區，六年前更是寂靜的區塊。吳昕陽回憶，新光三越在台北信義區開第一家店時，附近只有中國信託總部一棟大樓，晚上根本是漆黑一片，甚至等了半小時才來一輛計程車。人潮不多、業績做不起來，有一段時間，吳東興有點「悶」。

　　儘管如此，當時吳東興腦中還是畫好未來要在信義計畫區一連開四家店的藍圖，他認為，這塊地基地規模大又完整，附近有世貿、凱悅，加上都市計畫當中有捷運線、還留有十五米的人行步道……。

　　待商業設施成熟

　　信義店就能啟動磁吸效應

　　看地眼光夠遠，但也要願意熬、且熬得夠久。以營業額來看，目前新光三越信義店二家店的面積，大約是Sogo忠孝店的一‧七倍，但業績卻做不過Sogo。田博才認為，比起東區連成一氣的店家及交通設施，信義區的商業設施則尚未成熟。未來，市府規畫的輕軌電車以及捷運信義支線完成後，信義區就可以發揮開闊、休閒的優點，成為強力磁鐵。吳東興則認為，現在信義店的坪效的確不好，但是等到商圈空地都蓋起建物，業績一定會有四、五倍的成長。

　　懷抱最大哲學

　　同業眾星拱月

　　吳昕陽形容，新光三越在信義計畫區一家店一家店開，就像在玩拼圖一樣，如今，拼圖就快完成了！二○○三年十二月二十四日耶誕夜，趁著和台北市長馬英九一起點燈慶祝耶誕，吳東興也破天荒戴著一頂聖誕帽站在人群中，從不同角度看他這三棟「孩子」。信心支持著吳東興繼續完成他的開店大拼圖。甚至，未來不排除繼續標購信義區剩下的商業用地。

　　曾經邀吳東興到企業內部演講的王品集團董事長戴勝益觀察，吳東興雖然靦腆不多話，但他的企圖心強。他有一套「最大哲學」—— 在每個商圈都要做到最大，因為最大的業者可以創造遊戲規則，同業只能眾星拱月般地圍著新光三越。

　　分眾區隔商品

　　是信義三館最大問題

　　不過，當新光三越在每個商圈做到最大，新光三越本身也面臨商品自我區隔的問題，二 ○○二年第二家店〈Ａ８〉開幕後，大約有半年，第一家店〈Ａ11〉和第二家店因為商品重疊性高，導致Ａ８館侵蝕到原本Ａ11館的客人，不但沒有做出特色還互相拉客人。業績沒有當初預期一加一等於二的效果，兩個館業績只成長了五六％。二○○五年，Ａ４館又要開幕了，屆時，先不論與其他百貨的競爭，如何與自己的其他三館做區隔就是一大問題。「現在該有的都有了，」田博才說，未來Ａ４館的定位究竟是什麼？怎麼和其他三館區分？將是非常大的挑戰。