台鹽實業創新求變打造鑽石傳奇

從國營事業步入民營化的前夕，鄭寶清在眾人的質疑中入主台鹽，
媒體大肆報導及在野政黨炮聲連連，直指鄭寶清不懂專業、不會管理。
但台鹽在鄭寶清大刀闊斧的改革下，以更多創新的產品讓人刮目相看，
未來，台鹽更將昂首闊步地朝向進軍全球華人市場而努力。

文／吳怡銘

時序回到去（2002）年３月28日台鹽董事長交接的當日，新上任董事長鄭寶清錯將台鹽唸成「台糖」，媒體大肆報導，在野黨炮聲連連，直指鄭寶清「糖鹽不分」不懂專業、不會管理……，甫上任的鄭寶清一時間成為眾矢之的，讓他深感商場如戰場，台鹽一戰若不成功便成仁，恐怕會落個滿身臭名。

「隔天我接受媒體專訪時，便發誓要讓台鹽獲利達新台幣５億元以上，不然就辭職。」台鹽實業董事長鄭寶清回想上任之際，在四面楚歌的窘境下面對媒體許下的承諾。儘管當時不被看好，「我知道很多人認為我到台鹽只是政黨間的約定，但是我的個性就是好勝，愈是看扁我，愈是讓我感到勝利離我愈近。」鄭寶清有感而發地說著。

‧ 新官上任先救火

話雖如此，鄭寶清在踏入台鹽的第一天便嚐到經營者需面對龐大無比的壓力，他表示，當一個企業的領導人，自然不能像過去當民意代表一樣可以有話就講，單刀直入地對事件做批判，「做任何決定、花任何一毛錢都要想到對公司的盈虧有沒有影響，對員工福利有沒有幫助。」鄭寶清如是說。

俗話說：「新官上任三把火」，鄭寶清連火都還沒點燃，就得想辦法救火。回想起初上任時，總經理王志漢向他報告台鹽當時的營運狀況，洋洋灑灑一整疊資料歷歷在目，隨王志漢滔滔不絕地講著，鄭寶清的心情隨之就愈沉重，若要歸結王志漢講了些什麼，一言以蔽之就是「台鹽現階段處於虧錢狀態」。其中造成虧錢的原因有三：第一，台鹽要民營化，員工年資結算準備金的提報需要新台幣１億元；再者，台鹽將報廢地上不堪使用的建物約新台幣２億元；最後是新投資的OPC（感光鼓）廠、膠原蛋白廠及微生物製劑廠三項轉型的投資案，都還屬於未回收的狀態。「一聽到這裡，我的心涼了半截。」鄭寶清回想起當時強作鎮定：「當時雖然心情慌張，卻沒有表露出來，因為我知道很多人在等著看笑話，我只要退縮就什麼都不是了。」

所幸，台鹽的員工都努力也很配合，去年在全員努力下，地上建築物的報廢金額降到約新台幣１億元，三項投資案也積極步上正軌，在年終報表上呈現轉虧為盈的態勢，營業額達新台幣28億元，比前年多賺了2.8億元。直至目前鄭寶清已經上任一年多，早在上任的第十一個月，鄭寶清已經兌現承諾讓台鹽獲利新台幣５億２千萬以上，並朝今年要營業額上衝新台幣38億元努力。

‧ 要賺錢得先省錢

要賺錢就要先省錢，鄭寶清認為這是千古不變的道理，於是要求台鹽內部力行開源節流，試圖從節省成本著手，所以大刀闊斧地要求台鹽每個部門必須每個月降低成本３%。祭出高標準是為了導正國營事業對利潤要求不高的觀念，也是為台鹽民營化作鋪路的動作。

鄭寶清表示，當初接獲行政院指示接管台鹽時，就知道不是軟柿子的工作，只是萬萬沒想到台鹽處於老天爺幫忙也賠錢的情況，真是啞巴吃黃蓮有苦說不出。鄭寶清回憶起王志漢向他報告台鹽營運狀況時：「去年因為老天爺幫忙，雨水並不多，使得曬鹽相當順利。」乍聽之下，鄭寶清心想著總算有令人欣慰的事了。沒想到下一句卻是：「賠了新台幣１億２千萬元。」如果天公不作美，賠的金額大約是新台幣２億元。

為什麼老天爺幫忙還會賠錢呢？以台鹽本業製鹽來說，其實大多數的人都不知道，台鹽所製造的鹽和台灣人民的需求並不是長期處於供需平衡，是需求大於供給的狀態。過去因為台鹽屬於政策性的公營單位，有保護鹽民的必要，因此每當鹽產量不足時，就會向國外進口鹽來彌補內需的不足。隨著國內經濟成長，人力、加工、物流成本提升，使得目前每一噸鹽的採收和成本根本入不敷出，造成曬得愈多就賠得愈多的情況；另一方面，國內企業對於工業用鹽的需求趨緩，也使得台鹽本業的收入大不如前。

鄭寶清當下決定賠錢的事從此不做，當機立斷：「停止曬鹽」，全部改由國外進口，原本過去從澳洲進口一噸鹽需要28美元，全部改由進口後價格向下調整為17.8美元，台灣每年需要40萬噸的鹽，所以整整節省了４百萬美元，將近新台幣１億４千萬元；另外在進口時所需的海運運費方面，過去採行短缺時再進口，現在改由全部由澳洲進口後原本一噸要價14.8美元也降低至8.5元，節省了270萬美元，約新台幣８千萬元；此外，原本台鹽在台灣有多處曬鹽場，經過加工、包裝、鋪貨等手續，往往需要付出相當多的運輸費用，現在全數進口後改由統一發送，陸上運輸費用可節省了新台幣６千萬元，總計共節省了新台幣２億８千萬元，再加原先的曬鹽費用要新台幣２億元，所以停止曬鹽為台鹽一舉省下了新台幣４億８千萬元。

當問及停止曬鹽後，鹽民的生計何去何從？鄭寶清表示，「該想的我都想好了，照顧台鹽員工保障他們權益是我最大的責任，目前多數的鹽民都已離職，留下來的占少數，我們擬定讓鹽民接受第二專長的訓練，未來將安排在生物科技廠服務。」

‧ 創新求變挑戰市場

除了節流，把關不必要的支出之外，「勇於創新，挑戰市場」也是台鹽這一年來著力最深的事。鄭寶清強調：「創新是瀕臨老化企業的特效藥。」而從鄭寶清對台鹽所做的改革來看，可以發現台鹽的血液中擁有眾多創新的因子，並力圖將創新化為獲利的工具。

鄭寶清舉膠原蛋白為例，原本台鹽的膠原蛋白多提供藥廠運用在藥物上，一年約只有新台幣10億元的市場，經過鄭寶清與研發人員討論及研究後，決定將膠原蛋白運用在化妝品上，經過不斷的測試之後，發現塗抹在臉上的效果，可以讓皮膚光滑、美白、甚至讓毛細孔變細，種種的效果讓台鹽驚喜。「化妝品一年將近新台幣４百億的市場，至此有了台鹽這個品牌。」鄭寶清一邊說，一邊不改超級推銷員本色，頻頻拿出數據比較說道：「市面上含有膠原蛋白的化妝品，能除皺、美白，大多只有２至３種效果，而台鹽的膠原蛋白經過生化驗證後，總共有26種效果，「說是SK26都不為過。」鄭寶清眉飛色舞地說。

此外，台鹽七股鹽場也是台鹽最為人耳熟能詳的創新案例，這也台鹽本業所延伸出來的創新附加價值，原本七股並沒有所謂的「不沉之海」，有的只是一池渾濁的鹽滷池，因為當地居民口耳相傳，說這一池鹽水可以治皮膚病，所以讓台鹽七股場長興起了想運用死海的原理將池水再造，在與鄭寶清討論過後，規劃興建了「不沉之海」游泳池，讓台鹽七股場順利轉型為觀光休憩區，除了保留七股鹽山林立的原汁原味，另外也將堆積成山的鹽經過壓縮堆積後，成為結實的鹽山，與「不沉之海」相呼應。鄭寶清說：「每到假日人山人海，七股場的收入都超過新台幣50至60萬元。許多國外人士也紛紛到七股來取經，希望台鹽能將『不沉之海』的技術移轉。」

而在產品的鋪貨上，台鹽６月在彰化展示店，開幕一個月已經有新台幣１百萬元的收入，也代表台鹽積極地轉型勇於嘗試是正確的策略。

‧ 鑽石鑽石亮晶晶

台鹽的創新有目共睹，但鄭寶清認為還不夠，他提出了「鑽石理論」，要的是希望顧客能感受到台鹽的新氣象。鑽石理論的架構為「最低的價格（Price）、最好的品質（Quality）、最快的服務（Service）及最大的特色（Differentiation）」，並以速度（Speed）和策略（Strategy）為鑽石添加光芒。在最低的價格方面，鄭寶清指出，目前台鹽的產品幾乎都用是台鹽自己生產的原料，成本低廉，價格自然可以壓低，較之市場競爭者，絕對是物美價廉；在最好的品質方面，台鹽目前積極導入「六標準差」（Six
Sigma），預計在不久的將來，所有台鹽出產的產品不良率都將趨近於零；在最快的服務方面，台鹽除增設24小時服務專線外，如遇到不能在當下立即解決的問題，鄭寶清規定員工要在７分鐘內答覆顧客，如果顧客是以Eｍail來洽詢產品或抱怨問題，也要在１小時之內進行答覆，如果沒有即時妥善處理，一經察覺考績一律由乙等算起。鄭寶清曾對員工明白揭櫫：「顧客的抱怨是天使的聲音，台鹽要用寵愛顧客的心，與顧客作朋友。」；在最大的特色方面，指的就是差異化，舉台鹽的海洋深層水來說，是經過３次蒸餾、６次過濾的９次水，在在顯示台鹽對產品差異化的堅持。

在這四大架構之上，鄭寶清運用「速度」與「策略」來增加鑽石閃閃發亮的光芒。在速度上，鄭寶清講求「活力、朝氣、創意」，將員工間的本位主義一一瓦解，導入團隊合作的概念，規定每個人「今日事，今日畢」，提升工作效率；於策略的訂定上，分為總體策略和事業策略，前者要求高階主管積極思考台鹽的未來，也就是未來台鹽做什麼會賺錢？後者則針對現階段的事業尋思需要改善之處，或者其他可以提升的空間等策略的推演。

最後，在鞏固鑽石的基座上，則以「創新」來作最大的支撐力，時時刻刻以創新來檢視目前的工作狀況，鑽石理論所形成的方程式為：I=PQDS3。「此方程式如果運用得宜，則造成的效益將無懈可擊。」鄭寶清頗為得意地說。

‧ 猛男辣妹要業績好看

鄭寶清也表示，鑽石理論中創新所代表的意義眾所皆知，不過說起來容易，做起來卻相當困難，所以他大力提倡「猛男辣妹說」，並將其中猛「男」的男字改為「難」，辣「妹」的妹字則轉換成「魅」。「猛難」屬於領導層面，也屬於精神層面。猛就是重賞重罰，難為解決困難，為領導層面，指的是一級主管必須對員工祭出重賞重罰，並為員工解決工作上的難題。「辣魅」屬於員工層面，辣是希望員工能夠跳出框框，跳出對錯之外，來思考目前的工作該如何突破，以及強化自己培養第二專長。魅則是要求員工思考和公司的研究發展方向一致，員工懂得堅持公司原則和了解營運方向，做起事來才會有魅力。兩者的加乘，讓主管和員工養成良好的互動和默契，無形間也散發出生命共同體的意識。

為了提升創新能力，台鹽提撥新台幣１千萬元成立「點鹽成金──挑戰創意基金」，試圖讓員工了解台鹽創新的決心，同時也將創新的作法推廣到全國，只要能所提出台鹽的本業相關，並且可化為新產品、新服務或新流程者，台鹽每年都會給予新台幣２百萬元的鼓勵金。「由全民互動中找到良性的循環，將台鹽的規模作大，相信台鹽的獲利也會大幅增加。」鄭寶清由衷地說。

展望未來，鄭寶清不諱言指出，明年所面臨的危機將會更險惡，係因明年台鹽即將民營化，直接的衝擊就是鹽品自由化，所以本業將會受到相當大的威脅，必須想辦法將所有的創意落實為可行，積極將台鹽轉型到不一樣的層次。「不怕有壓力，只怕沒能力，我們堅持以客為尊，追求卓越，勇於創新，顧客將是台鹽最大的資產。」鄭寶清無畏於未來充滿信心地說。


◎推動Six Sigma挑戰超級品質

今年（2003）６月18日是台鹽的大日子，鄭寶清和台鹽同仁於台南總部共同宣誓推動「六標準差」（Six
Sigma），揭櫫了挑戰超級品質的決心。鄭寶清表示，他對六標準差有相當深刻的印象，尤其在拜讀《六標準差》（The
Six Sigma Way）一書後，腦中就常常反覆想著台鹽如果導入Six
Sigma會有何效益產生？導入Six
Sigma時同仁的反對聲浪該如何解決……，在偶然的機會下接觸到中國生產力中心（CPC）的顧問，發現他們對於Six
Sigma觀念及問題解決上都有相當透徹的見解，因此決定借重CPC顧問的協助，積極推動Six Sigma。

鄭寶清表示，台鹽既屬於製造業也屬於服務業。在製造上以趨近零不良率為目標；在服務上則必須用心傾聽顧客的聲音，強調給顧客最好的，並從了解抱怨、化解抱怨，提供優質服務來著手。



◎從台鹽到台塩

1952年成立台灣製鹽總廠，1995年改制台塩實業股份有限公司，一路走來已過了50個年頭。近年來台塩不斷地開創新局，找出適合自己的出路，從傳統產業力爭上游蛻變為高科技現代化企業，不僅在本業上有亮麗的成績，在高科技和生物科技上也了有嶄新的開始。

目前台塩民營化已勢在必行，值此關鍵的時刻，鄭寶清認為，除了秉持「專業、效率、創新」的企業理念外，還要向著「立足台灣、放眼國際」的目標衝刺。未來台塩公司也將朝集團化發展，因而將原先的鹽字改為漢體的「塩」字，以便於全球華人地區識別以及發展之用。並將原先的的企業識別標誌更改為英文「TAIYEN」，其中E為Evolution，中文為海浪，象徵台塩與海共生，如海浪般日新又新的進化精神，預告著台塩令人耳目一新的未來。